编辑导语：面试岗位各式各样，在网上总是能找到相关的岗位面试经验帖，但是部分岗位的经验贴还是很少的。在这篇文章里，作者提出了三个大厂产品面试的常问问题，给出了解题思路和自己的看法，一起来看看吧。
发现网上很少有大厂社招的产品岗的面试经验分享，很多大厂的面试问题网上也没有现成的“正确答案”，这导致大家在准备大厂面试的时候花费了不少时间复盘和整理，中间要走不少弯路。
这里简单介绍我的背景，曾在职业教育垂直top1公司运营过千万级营收项目，也创过业，目前在教育上市公司做产品经理，很遗憾，既没赶上移动互联网爆发的红利，也没坐上行业业务高速发展的火箭。
所以我的经验分享都是有关垂直行业产品的从0到1的野蛮生长经验，可能不那么具有说服力，但总比那些985/211毕业一脚迈进大厂，后面一路带着光环在大厂之间反复横跳的“面经”更接地气一些（我酸了），作为用户我就是希望网上能找到像我这样的真实“素人”分享。
好了，咱们言归正传，请听题：
1. 错误示范
这是一个非常考验产品经理产品核心能力的问题，如果我们的回答：因为老板、公司、客户提了要求，我们在这个问题上的得分几乎为0。
这样的回答只能说明我们是一个产品助理，或者叫功能型产品经理，简称“工具人”，主要作用是完成领导或公司布置的任务。
2. 解题思路
面试官想听的是我们在做这款产品的时候，有没有调研用户需求？有没有挖掘到用户的痛点？这个问题几乎也没有满分的答案，因为只要产品没有达到质的突破，就无法论证我们答案的正确性。
质的突破包括用户规模或营收发生指数级增长、开创了行业新的商业模式（例如抖音、贝壳找房、拼多多、微信、苹果手机）、登上appstore排行榜、在行业里非常知名等。
3. 我的思考
这个问题回答的好坏，需要从行业、市场、用户的角度来分析，用户的痛点到底是什么？例如，思考教育行业的线上产品本质上想解决用户什么痛点？是通勤时间太长？线下场地成本太高？线上课便宜？
这些都是用户的需求，但是不够痛，因为我们看到用户还是会为了某个“名师”的课去线下上课，如果报不上才会选择线上。所以用户的痛点是“学不会”，用户最恐惧的事情是教的不行，浪费时间和精力。
这个问题是第一个问题的深化，如果你被问到了这个问题，那么恭喜你，第一个问题你回答的还算不错，成功引起了面试官的注意。
于是面试官打算继续“深挖”一下你的产品功底，考察下你如何思考和解决上面自己总结的痛点。
1. 错误示范
虽然第一关咱们成功通过了，但是听到这个问题，咱们也不要头脑发热，直接告诉面试官“抄竞品的功能”这种不假思索的答案。
否则，就要乐极生悲，立马收到面试官的“礼貌性”结束问题“我这边没有问题了，你还有什么问题想问我吗？”
2. 解题思路
那么针对这个“学不会”的用户痛点，作为产品经理，我们有什么凯发备用官网的解决方案呢？并且这个凯发备用官网的解决方案跟市面上的“妖艳贱货”有什么区别呢？
我们可以先介绍下市面上主要的竞品并提炼出它们的特点，然后再结合“用户痛点”给出我们的产品凯发备用官网的解决方案，以及这个方案的优缺点，体现出我们对市场、用户、公司三者的深刻理解。
3. 我的思考
线上学习类产品大致有以下3种“流派”：
- ai自适应学习，千人千面为你量身定制。
- 录播与直播课，足不出户听名师上课。
- 双师课堂，线上教学 线下答疑。
我曾经设计过一种线上双师课堂，属于第三种大类中的一个小创新，至于为什么这么做因为涉及到具体行业、市场、公司的分析篇幅较长，咱们先按下不表。
最后给大家两个建议：
第一，大家在阐述自己产品的核心竞争力时不要一味的“踩”竞品，因为我们不了解人家为什么这么设计，前因后果、公司定位、环境资源等，就和我们不要随便去评价一个人是一样的。
第二，大家客观的分析竞品的优劣势，告诉面试官我的方案是根据用户痛点、竞品、公司内部优劣势综合得出的最佳凯发备用官网的解决方案。如果我们有产品落地后的一些运营数据佐证我们的判断，这个回答就更具有说服力了。
三、如何衡量你过去产品或者项目的成功？或者你的产品roadmap是如何制定出来的，过程监控指标是什么？
这个问题又是第二个问题的进一步深化，如果我们现在回过头来去看这三个问题，恰好对应了“why-how-what黄金圈法则”，翻译成通俗的语言就是：为什么要做这个产品？你打算怎么做？最后做的怎么样？
面试官希望通过数据的维度来考察我们对业务的理解，因为直接聊具体的业务更加不好考察，毕竟面试官对我们过去做的行业来说可能是门外汉，但产品岗的数据化思维是通用的。
1. 错误示范
这个问题一方面是考察我们对业务的理解程度，拆解的是否合理；另一方面是看执行的结果，以及我们如何做过程指标的监控和迭代。如果我们抛开业务只谈产品，或者抛开产品只谈业务，都无法获得高分。
2. 解题思路
这个问题系统化的回答思路是：定目标、建指标、拿结果。
如果我们在过往的工作经历中，没有做过目标的拆解，或者产品的roadmap规划，当场拆解和编数据是很难的，因为一个谎言需要成千上万个谎言来支撑。所以最好的办法就是大家现在就可以行动起来了，从产品的目标入手、尝试搭建指标指标体系、监控指标。
3. 我的思考
下面来分享下我的实践：
（1）定目标
以在线网校产品为例，这个产品的目标是什么？这跟上面的用户痛点和核心竞争力的问题关联起来了，根据上面的推导我们产品的目标就是要解决用户“学不会”的痛点，但是这个目标太抽象了不够具体，我们要让这个目标“可视化”。另外，从业务的角度来看课耗是他们的经营目标，所以我们就是把“课耗”设定为目标。
（2）建指标
如果我们解决了“学不会”的痛点，理论上课耗是会有显著的提升。但是课耗又与太多的因素相关了，比如运营、课程、名师、教研，我们怎么跟面试官说明这个提升是我们产品的功劳呢？
于是，我们下一步要做的就是建指标，也就是拆解“课耗”，假设根据我们对业务的理解获得：课耗=平均客单价*学员数*平均课耗（这个式子只是举例，并非正确答案哦~），其中学员数单独拿出来可以拆出各渠道用户数和各渠道转化率，于是我们会得到一条公式：课耗=平均客单价*（a渠道用户数*转化率a b渠道用户数*转化率b n渠道用户数*转化率n）*平均课耗。
各渠道的转化率又有各自的影响因素，比如试听课的渠道，就跟试听课的授课老师风格、学员满意度等有关。平均课耗又跟出勤率、平均课次等因素有关。以此类推把每个指标逐层拆解下来。
拆的过程为了保证逻辑性可以用可视化的思维导图来辅助拆解，如下图：
拆完了指标，产品和业务的迭代就可以以这些数值的变化与用户调研为依据展开。
最后对业务不太熟悉的同学可能会觉得很难，因为大部分公司数据指标体系是根据业务来确定的，所以要做好“建指标”这一步，我们要去深入了解每个部门，了解他们的工作目标是什么、kpi是什么以及工作流程是什么，这样才能真正的做好建指标的工作。
（3）拿结果
最后一步是拿结果的能力，我们在进行产品迭代的时候经常会遇到很多阻力，特别是产品新人对产品进行重构时，总是会遇到重重的阻碍。例如研发对重构难度和成本的说辞，运营对重构价值的质疑，这时候就需要展示我们作为产品经理的领导力：沟通与影响能力。
向面试官说明我们如何解决这些问题，最终拿到想要的结果。
如果最终达成了目标，那恭喜你，你的经历会有很强的说服力；如果结果不尽如人意，其实更有价值，因为我们通过复盘总结经验，来展现我们如何面对挫折、不断迭代自我、学习能力等软技能。
记住面试官不是要找一个完美的产品经理，而是具备产品思维和能力的人。
《孙子兵法》提到胜兵先胜而后求战，翻译过来就是充分准备直到我们确信自己能打胜战再去打。当我们千辛万苦获得大厂面试的机会，一定要做充分的准备。
第一是因为大厂都有人才库。据坊间猎头们传闻一般半年内面试过的人是不会得到第二次面试机会的，当然不同的事业部（bu）是有可能的，前提是之前面试挂掉并不是因为产品能力不够，而是不太匹配。
第二是大厂的面试官每天要面很多人，所以常用的套路，例如把本文提到的那些解题思路背下来可能还不够。这种回答没有数据支撑，一切都是猜测，所以要做竞品分析，有上市公司的去查看财报。身边如果有做这块相关业务的小伙伴，就请教他们，让自己快速熟悉理解业务，这也是产品经理的核心能力之一。
建议大家试着把上述这些方法在你实际的产品或项目上，加深对自己公司的业务有深刻的理解。按照本文的挖掘用户痛点、确定产品核心竞争力、“定目标-建指标-拿结果”三个问题展开思考。
以上就是我的经验总结，可能做不到尽善尽美，因为现在产品岗的细分也很多，要求也不尽相同，我尽量提炼出有代表性和共性的经验。
最后，希望大家把每一次面试当做一次产品经理的考试来对待，常怀谦虚，不卑不亢，祝大家都能拿到心仪的offer！
作者：小森行为设计师，英国商科行为学硕士，公众号：小森行为设计师
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