在产品经理的眼中，项目经理就是那个为团队协调资源，催催进度，间歇性制作甘特图，汇报下里程碑的人。这似乎就是项目管理的日常，甚至会被追问“年纪轻轻做这个工作有意思吗”。然而系统学习过项目管理知识体系（以下简称pmp）后会发现，pmp给我们产品工作提供的指导思想、工具与技术远不止这些。完全值得我们将它总结一下，渗透到产品经理的日常工作中。
一、pmp知识体系概述
（1）pmp理论认为，凡是具有特殊性、相对临时性和有变更驱动性质的事件，都可以用项目管理的方式去管理实施
著名的曼哈顿实验就是首次正式使用项目管理的方法的案例，然后美国的登月计划、中国的08奥运会等等都是以项目方式来做的。
那么小事情呢？还记得我们小学学过华罗庚先生写的《统筹规划》吗？那篇关于烧茶做饭的案例就是用项目思维规划、实施的。
项目管理是一个放大的方法论，因此说21世纪处处皆项目。
（2）pmp理论体系涵盖了10大知识领域，五大过程组，约150种处理问题的工具和技术
十大知识领域是对项目管理的覆盖区域进行的总结和划分，它们是：
- 整合管理：滚动规划，贯穿始终；
- 范围管理：不镀金，不蔓延，不多不少；
- 进度管理：时间管理，统筹资源与任务；
- 成本管理：算准钱和花好钱；
- 质量管理：目的是满足需求验收；
- 人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
- 沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
- 风险管理：识别潜在风险，规划应急方案；
- 采购管理：投标、合同、甲方乙方。
- 干系人管理：识别干系人，并针对性管理。
五大过程组（ipecc）包括启动、规划、实施、监控、收尾，其中规划占用的时间最多。五大过程组是一个管理理念，可以应用于每个子项目或任务中。
处理上述领域的过程中，可以用到150种技术工具。比如常用的头脑风暴、沟通技能，以及不常用的挣值分析、风险效用函数等。
（3）pmp的工作结构是 itto（输入、工具、技术、输出）
先输入，再通过工具技术处理，最终有所输出。这符合我们分析和处理问题的所有过程。
比如输入搜索条件，通过筛选，得到结果。输入工作绩效数据，通过数据分析，输出工作绩效信息。
（4）pmp理论体系看家三宝：挣值理论、wbs、关键路径法
- 挣值理论是用来计算项目进度是否落后，预算是否超支的，以及余下的工作是否有延期或缺少资金风险的一套理论和计算方法。
- wbs比较常见，就是任务分解，以便逐个认领、管理和交付。
- 关键路径法是寻找一系列关联任务中的限速环节的，因为这个的长短决定了整个时间结束的早晚。
（5）pmp理论体系认为项目的开展，离不开两大主要的要素：事业环境因素和组织过程资产
- 事业环境因素是不可改变的制约因素，包括市场大环境和人员素质等。
- 组织过程资产主要指过程中的经验教训、组织文件等，提倡对有形知识创建知识库，对无形知识进行交流分享。
（6）pmp理论体系认为组织结构主要有三种类型：职能型、矩阵型、轻便型
我们大多数都处于矩阵组织当中，临时参与到项目中，但同时又隶属于自己的职能上级，这也是造成常常沟通繁琐和注意力疲劳的因素。
二、将pmp工具与技能应用到产品工作中
十大知识领域和五大过程组，给了我们思维方式和规划理念。当落地处理事件的时候，离不开工具。这些工具有的我们都在用的，有的只是听过甚至没听过。笔者认为其中很多工具技能对我们产品工作是大有裨益。
立项阶段
项目管理的认为，所做的需求、功能是要有商业价值的，可以是有型或无形的，比如：品牌效应和社会效益就是无形的价值。
同样，准备规划一个产品，商业需求文档（brd）和市场需求文档（mrd）是最早输出的。
当我们考察和论证一个产品的价值之后，还要论证可行性、如何分配资源等。
这里可以参考比如：机会成本、沉默资本、货币时间价值、净现值、投资回收期、盈亏平衡点、swort分析、帕累托图、决策树分析。
- 货币时间价值（wm）：是指母币随着时间的推延而形成的增值，是等量的货币在不同白时间点上具有不同的经济价值。
- 净现值： 净现值指未来资金（现金）流入（收入）现值与未来资金（现金）流出（支出）现值的差额，越大越值得做。
- 投资回收期： 投资项目投产后获得的收益总额达到该投资项目投入的投资总额所需要的时间。
- 盈亏平衡点： 通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之亏损。
- swort分析： 即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。
- 决策树分析： 其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
- 另外还要考虑机会成本，即抓住这个机会放弃另一个机会的时候另一个机会可能带来的价值，而不要考虑沉默资本。
针对产品工作过程的工具和技术，余下的10个阶段将在下一篇总结。它们是：调研和确认需求阶段、输出需求方案阶段、需求评审和排期阶段、跟进进度阶段、处理延期风险、跟进测试、bug等问题分析、汇报领导的模板、把握人性和沟通技术。
待续……
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