相信“融汇贯通”的力量
风险管理 价值链—》项目管理
- 风险管理总体目标：确将风险控制在与公司总体目标相适应并且可承受的范围内。确保公司内外部实现真实可靠的信息沟通，确保合法合规，确保项目有关规章制度规则和为实现项目目标而采取重大措施的贯彻执行，保障项目管理的有效性，提高项目需求和流程的效率和效果，降低实现项目目标的不确定性。确保项目建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不可抗力风险或人为失误遭受重大损失。读完cpa《公司战略与风险管理》书上提及的风险管理，忍不住联想到项目管理，公司有重大风险偏好，采取的风险规避、风险转移、风险补偿、风险控制等机制与项目风险管理的方法有异曲同工之妙。
- 企业价值链分析包含基本活动（内部后勤—生产经营—外部后勤—市场销售—服务） 支持活动（采购管理—人力资源管理—技术开发—基础设施）。公司的研发活动，按照业务功能模块进行算是基础活动，比如自动驾驶的业务从硬件—感知—地图—定位—预测—决策—控制—执行算是基本活动，而支持活动包括组织架构、高管、it服务、云服务、基础工具、人力招聘升职、法务、财务、行政等都算是支持活动。从事项目管理的同学，对需求—开发—测试—上线—运营的流程管理可以算支持活动。
- 团队成员风格各异，拼劲十足，作为八零后面临三十五岁危机的项目经理，卷不过年轻人，精力不济年轻人，上有老下有小，真的就“废”了么？其实也不尽然，每个人都会变老，今天是最年轻的一天，只要不是数十年如一日，韧性成长，从业务知识、管理知识和软技能方面影响团队，持续优化流程，解决团队一直以来没有解决的问题，可视化数据并分析数据，有自己的想法，推动研发效能提升。我喜欢实干，不喜欢吹嘘，持续正能量，体谅团队成员，但有些话还是需要给领导讲的，而且能够理解领导，有大局观，为其分忧解难，求真，高情商，不要让领导为难，但要其看到你的贡献，抽时间思考沉淀总结而不是被一件一件杂事破碎你的时间，业务、战略、流程、团队、竞对都可以搞定。
- 不能因为事情难就佛系，差不多就行了不应该是一个优秀项目经理追求的。迎难而上，不断挑战和突破团队的极限，结合团队人员的特点和经验，让新人快速融入，让中坚力量持续接受挑战，让老人能够看到希望，包括自己的职业发展，能够不拘泥于某次绩效，让自己能够对业务认知水平全面提升，处理团队的“老大难”问题，很多事情不应该只是看到现象，更应该看到本质。是流程的问题，还是团队资源的问题，或是需求优先级的问题。相信每个团队都有自己的okr，能够有交集，能够列表别人支持而且凸现他人的贡献（想想别人无偿做的东西老板不认可），这本身是一种能力。
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